• Dit is het eerste boek dat burn-outbegeleiding en -preventie specifiek beschrijft vanuit de invalshoek van een leidinggevende die hier mee te maken krijgt in zijn of haar team.
• Binnen een heldere structuur biedt het boek een combinatie van
  • Inzicht door middel van een heldere metafoor.
  • Vele praktische en direct toepasbare handvatten geordend naar de vier fases van uitval en drie fases van herstel, met een samenvatting in Do’s & dont’s.
  • Kennis in de vorm van 27 toegankelijke infographics.
  • Ervaring en beleving aan de hand van vier herkenbare verhalen vanuit het perspectief van leidinggevenden in verschillende branches.
  • Reflectie aan de hand van vragen die de lezer voor zichzelf of met collega’s kan beantwoorden

Overbelasting en burn-out is een toenemend probleem, door een combinatie van factoren. Corona heeft invloed, maar ook voor de pandemie was burn-out al aan het toenemen onder de werkende bevolking. De volgende gegevens zijn ontleend aan recent onderzoek van TNO: “Oorzaken, gevolgen en risicogroepen van burn-out” aan de Tweede Kamer aangeboden door de Staatssecretaris van Sociale Zaken Bas van ’t Wout op 11 januari 2021.

TNO, 2021, Rapport Burn-out oorzaken, gevolgen en risicogroepen

Rond het jaar 2000 schommelde het percentage Nederlandse werknemers met veel burn-out klachten rond de 9%. Rond 2010 was dat ongeveer 13% en vanaf 2013 steeg het naar 17% in 2019. Over 2020 waren nog geen gegevens bekend die gebruikt konden worden in het onderzoek. Het is natuurlijk de grote vraag wat corona gaat doen met betrekking tot deze cijfers. Maar in elk geval is de stijgende trend duidelijk en zorgelijk.

Wat betreft de gevolgen van burn-out springen de hoge kosten voor verzuim in het oog, omdat herstel van burn-out vaak lang duurt. TNO schat de kosten van loondoorbetaling bij ziekte als gevolg van het werk op 5 miljard (dat is 43% van de totale loonkosten bij verzuim). Van die 5 miljard is zo’n 65% (3,2 miljard) gerelateerd aan psychosociale factoren op het werk. En van die 3,2 miljard is 88% (2,8 miljard) te relateren aan werkdruk, werkstress en burn-outklachten. Dat is dus bijna 25% van de totale loonkosten bij verzuim. Zulke bedragen maken duidelijk dat het serieus is, maar het is ook moeilijk je daar verder wat bij voor te stellen. Daarom geef ik even een rekenvoorbeeldje voor een middelgrote organisatie: stel dat er 50 mensen fulltime op de loonlijst staan en stel dat het verzuim 5% is. Dat betekent een verzuimlast aan loonkosten van 575 verzuimdagen keer €275 (gemiddeld dagloon), dit is €158.125 per jaar. Dat is voor de meeste organisaties van 50 mensen best veel geld. Statistisch is 24% van de loonkosten ofwel €37.950 gerelateerd aan werkdruk en burn-out. Naast de loonkosten komen kosten voor vervanging en begeleiding, hierdoor kan dat bedrag verdubbelen. In een specifieke organisatie kan dat natuurlijk anders liggen, maar ik hoop het zo wat tastbaarder te maken over wat voor bedragen het gaat. Het is altijd geld waar een organisatie ook hele leuke andere dingen van had kunnen doen, als er iets meer geïnvesteerd was in de randvoorwaarden om mensen (psychisch) gezond te houden.

Er gaat dus veel geld om bij herstel van een burn-out. Een burn-out ontstaat zelden plotseling, er gaat bijna altijd een geschiedenis van verminderd werkvermogen aan vooraf, waarin de productiviteit en creativiteit al minder en minder werd. Soms is dat voor buitenstaanders goed te zien, soms weet een medewerker het goed te compenseren en komt het als een verrassing.

De medewerker die het overkomt herkent zichzelf vaak niet meer, waardoor het een traumatische ervaring kan zijn. Gelukkig kan dit met goede begeleiding vaak wel omgezet worden in een post-traumatische groei ervaring.

De leidinggevende die het overkomt heeft te maken met langdurige stagnatie van het productieproces. Roosters moeten worden herzien, expertise is niet beschikbaar, er is te weinig capaciteit. Als medewerkers vervangen kunnen worden, moeten nieuwe medewerkers worden ingewerkt en zijn er dubbele kosten. Of het werk wordt verdeeld onder de overige collega’s van het team, waardoor iedereen het zwaarder krijgt. In andere gevallen blijft het werk gewoon liggen, waardoor klanten minder goed bediend worden of administratie zich ophoopt. Bovendien: de meeste leidinggevenden willen liever bezig zijn met positieve zaken en nieuwe ideeën uitwerken. Verzuim voelt vaak als negatieve energie, een vorm van ballast. Veel en/of langdurig verzuim gaat ook snel ten koste van de team-spirit: je kunt niet op elkaar bouwen, anderen moeten extra werken om het op te vangen, en de samenwerking moet steeds anders waardoor je niet op elkaar ingespeeld raakt. Kortom, het geeft vaak een hoop ellende.

Bovengenoemd onderzoek van TNO laat ook zien dat leidinggevenden een grote rol hebben in het ontstaan en herstel van een burn-out. In de praktijk blijkt volgens het TNO onderzoek regelmatig dat medewerkers hun nood niet kunnen aankaarten bij hun leidinggevende. Soms is er geen luisterend oor, of er wordt niet duidelijk gecommuniceerd in de organisatie hoe het zit met verantwoordelijkheden en bij wie je terecht kan met bepaalde problemen. Soms geeft de leidinggevende echt niet thuis. Dan ontstaat er een probleem bij, een probleem dat de medewerker bovendien niet zelf kan oplossen. Het niet reageren op een medewerker door een leidinggevende wordt helemaal problematisch als er ook sprake is van pestgedrag. Werknemers raken dan geïsoleerd. Als de organisatie dan geen veilig alternatief heeft (bekend bij het personeel), zoals een vertrouwenspersoon of iemand van HR, kun je op het verzuim wachten.

In mijn praktijk zie ik dat voor de meeste leidinggevenden verzuimpreventie en -begeleiding iets is wat zij er bij doen in een overvol takenpakket. Wanneer zij al een opleiding hebben gehad om hun leiderschapsvaardigheden te vergroten, zit daar meestal geen verzuimmanagement bij. En wanneer leidinggevenden regelmatig zelf op het randje van overbelasting zitten, is er weinig mentale ruimte om zich de kennis en vaardigheden eigen te maken, of zelfs maar gewoon tijd te nemen om buiten de taakgebonden contacten aandacht te hebben voor teamleden.

Leidinggevenden hebben meestal niet veel tijd en het zijn vaak meer doeners dan lezers. Door de manier waarop het is opgezet is het voor leidinggevenden eenvoudig gemaakt om de benodigde kennis in zich op te nemen en te bepalen waar zijn of haar medewerker staat. Bij alle fases van uitval en herstel worden concrete actiestappen gegeven die direct kunnen worden toegepast. Door de verschillende verhalen wordt invoelbaar gemaakt waar het mis kan gaan en waar het om draait.

Hiermee hebben leidinggevenden een toegankelijk instrument in handen om hun medewerker met burn-out adequaat te begeleiden en hun team vitaler te maken en te houden. HR adviseurs kunnen het gebruiken om hun leidinggevenden, die gewoonlijk casemanager zijn bij verzuim, beter toe te rusten, zodat strategische doelen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid worden gehaald. Ook geeft het de organisatie aanknopingspunten voor preventie van overbelasting.