Leidinggevenden cruciaal bij burn-out

In bijgaand artikel geef ik je een persoonlijke samenvatting van het TNO rapport “Oorzaken, gevolgen en risicogroepen van burn-out” dat de Staatssecretaris van Sociale Zaken Bas van ’t Wout op 11 januari 2021 aan de Tweede Kamer heeft aangeboden. TNO heeft een literatuuronderzoek gedaan, aangevuld met een groot aantal interviews, om uit te zoeken hoe het komt dat burn-out maar blijft stijgen onder de beroepsbevolking (al leek het in 2019 te stabiliseren op 17% werkenden met burn-out klachten. Hoe dit zich zal ontwikkelen na corona is nog een vraag). Er is onderscheid gemaakt tussen factoren gelegen in het werk, in de persoon, in de privé situatie en maatschappelijke factoren. Het rapport omvat ongeveer 150 bladzijden. Nadruk ligt op begrijpen hoe het zit met burn-out op de werkvloer. Natuurlijk probeer ik zo goed mogelijk recht te doen aan de bevindingen, maar ik ben ook selectief: ik focus op de belangrijkste punten voor leidinggevenden en hun organisaties. Daarom vind je onderaan dit artikel de link, zodat je het zelf na kunt lezen als je dat wilt. Ik hoor graag of en wat je er mee kunt!

Hoe ‘groot’ is burn-out nou eigenlijk?

Rond het jaar 2000 schommelde het percentage Nederlandse werknemers met veel burn-out klachten rond de 9%. Rond 2010 was dat ongeveer 13% en vanaf 2013 steeg het naar 17% in 2019. Over 2020 waren nog geen gegevens bekend die gebruikt konden worden in het onderzoek. Het is natuurlijk de grote vraag wat corona gaat doen met betrekking tot deze cijfers. Maar in elk geval is de stijgende trend duidelijk en zorgelijk.

Ik ga in dit artikel niet in op de aanpak van TNO, lees daarvoor het rapport zelf (zie de link onderaan). Maar wat wel even belangrijk is om te noemen, is dat de onderzoeken en data waar TNO gebruik van maakt burn-out ‘meten’ door mensen te vragen of zij bepaalde klachten hebben die passen bij burn-out (kern daarbij is emotionele uitputting). Dit heet zelf-rapportage, en is iets anders dan een diagnose door een professional zoals een huisarts of psycholoog. Niet iedereen met burn-outklachten op het moment van meting zal dus ook echt burn-out hebben of krijgen, zodanig dat er sprake is van volledig verzuim. Maar het is wel aangetoond dat deze klachten goede voorspellers zijn van verzuim, waardoor een toename van het percentage mensen met veel van deze klachten geen goede zaak is.

De meeste burn-outklachten worden gerapporteerd in het onderwijs, middelbaar en lager onderwijs voorop. Andere branches scoren ietsjes lager en verschillen onderling niet zoveel. In vergelijking met ons omringende landen scoort Nederland een stuk minder burn-out klachten, maar de onderzoekers wijzen erop dat deze vergelijking gebaseerd moest worden op maar één enkele zelf-rapportage vraag, omdat er geen betere data beschikbaar waren.

Wat betreft de gevolgen van burn-out springen de hoge kosten voor verzuim in het oog, omdat herstel van burn-out vaak lang duurt. TNO schat de kosten van loondoorbetaling bij ziekte als gevolg van het werk op 5 miljard (dat is 43% van de totale loonkosten bij verzuim). Van die 5 miljard is zo’n 65% (3,2 miljard) gerelateerd aan psychosociale factoren op het werk. En van die 3,2 miljard is 88% (2,8 miljard) te relateren aan werkdruk, werkstress en burn-outklachten. Dat is dus bijna 25% van de totale loonkosten bij verzuim. Zulke bedragen maken duidelijk dat het serieus is, maar het is ook moeilijk je daar verder wat bij voor te stellen. Daarom geef ik even een rekenvoorbeeldje voor een middelgrote organisatie: stel dat er 50 mensen fulltime op de loonlijst staan en stel dat het verzuim 5% is. Dat betekent een verzuimlast aan loonkosten van 575 verzuimdagen keer €275 (gemiddeld dagloon), dit is €158.125 per jaar. Dat is voor de meeste organisaties van 50 mensen best veel geld. Statistisch is hiervan 24% ofwel €37.950 gerelateerd aan werkdruk en burn-out. In jouw organisatie kan dat natuurlijk heel anders liggen, maar ik hoop het zo wat tastbaarder te maken over wat voor bedragen het gaat. Het is altijd geld waar je organisatie ook hele leuke andere dingen van kan doen, als er iets meer geïnvesteerd zou worden in de randvoorwaarden om mensen (psychisch) gezond te houden.

Terug naar het TNO rapport. Daarin wordt aangegeven dat de schade groter is. Het is bekend dat mensen al langere tijd voor ze uitvallen minder goed presteren. Ze maken meer fouten, zijn trager en minder goed geconcentreerd, nemen minder goede beslissingen, enzovoort. Die schade is moeilijk te kwantificeren per persoon. Daarnaast zijn er niet alleen de kosten van loondoorbetaling maar vaak ook van vervanging, productieverlies en van verzuimbegeleiding en re-integratie. Die laatste set kosten zorgen meestal voor een verdubbeling van het schadebedrag. In bovengenoemd voorbeeld kom je dan zomaar op bijna €76.000 per jaar. Daar moet toch heel wat uren voor gewerkt worden terwijl er minder mensen beschikbaar zijn.

En is het nou allemaal erger dan vroeger? Je zou kunnen denken dat de cijfers over burn-out ook het gevolg kunnen zijn van meer aandacht voor burn-out in het algemeen.

Daarnaast kan uit deze resultaten ook worden geconcludeerd dat er geen bewijs is voor een verhoogde ‘awareness’ voor psychosociale factoren. Waarmee de alternatieve hypothese uit Hoofdstuk 2, dat burn-out en burn-outklachten toenemen omdat de aandacht voor en het vóórkomen van psychische aandoeningen in de hele Nederlandse bevolking toenemen, in ieder geval deels wordt ontkracht.

Oorzaken van burn-out

Voor de oorzaken van burn-outklachten maakt TNO onderscheid tussen factoren gelegen in het werk, in de persoon, in de privé situatie en maatschappelijke factoren. Ik neem ze even met je door:

Werkkenmerken die veel burn-outklachten voorspellen zijn: hoge taakeisen, geringe sociale steun van de leidinggevende en in iets mindere mate geen goede aansluiting tussen de persoon en het werk. Even voor de duidelijkheid: bij hoge taakeisen hebben we het over een hoge werkbelasting (veel taken) en/of een hoge emotionele belasting (zoals emotionele gebeurtenissen op het werk, of juist emoties steeds moeten verbergen). Dit wordt allemaal verergerd wanneer er ook weinig regelmogelijkheden in de uitvoering van het werk zijn, als het werk weinig afwisselend is en weinig ontwikkelmogelijkheden heeft, als onduidelijk is wat van iemand verwacht wordt, en wanneer iemand niet zeker kan zijn van zijn of haar baan. Kunnen telewerken blijkt vaak een positieve invloed te hebben, vermoedelijk omdat het de belasting vermindert (minder reizen, iets meer regelruimte). Naarmate iemand ouder wordt blijkt het gebrek aan regelmogelijkheden in het werk zwaarder te gaan wegen bij de ontwikkeling van burn-out klachten.

De leidinggevende speelt volgens TNO een cruciale rol. Allerbelangrijkste is het al dan niet geven van sociale steun: geen steun ervaren vergroot de kans op burn-out van de medewerker. Een andere factor die genoemd wordt is de mate waarin beslissingen op het werk als eerlijk of rechtvaardig worden ervaren door medewerkers, en het psychosociaal-veiligheidsklimaat. Dit laatste is een maat voor hoe het management (in de ogen van medewerkers) de mentale gezondheid van de medewerkers waardeert, beschermt en prioriteert boven winst en productiviteit. Het tegengaan van ongewenst gedrag van collega’s/leiding of klanten/cliënten is daar bijvoorbeeld een onderdeel van, net als het voorkomen van te hoge werklast en zorgen voor fijne roosters. Wat geldt voor leidinggevenden geldt overigens ook voor collega’s: zij kunnen een grote bron van steun en energie zijn, maar net zo goed het tegenovergestelde.

Een slechte werk-privé balans, waarbij er spanning staat op het combineren van werk en privé, is tenslotte ook een belangrijke factor voor burn-outklachten. TNO schaart deze onder de maatschappelijke factoren, omdat maatschappelijke ontwikkelingen hier druk op zetten. Werknemers ervaren dit vaak meer als een issue tussen hen en hun werkgever is mijn ervaring, daarom noem ik het hier.

Kenmerken van een persoon als oorzaak van burn-out hebben betrekking op geslacht, leeftijd en psychologische kenmerken. Vrouwen melden bijvoorbeeld vaker burn-outklachten dan mannen. Het is niet helemaal duidelijk waarom. Vrouwen combineren wel vaker dan mannen hun werk met verantwoordelijkheden privé, zoals de zorg voor het gezin of mantelzorg. Vooral aan het begin van de loopbaan (jonge gezinnen) en aan het einde van de loopbaan (mantelzorg) valt dit op. Vrouwen hebben gemiddeld lagere inkomens en kleinere banen, en wanneer het gezinsinkomen ontoereikend wordt voor basale behoeften loopt de stress en daarmee het risico op burn-out snel op.

Jongeren onder de 25 lijken ook steeds gevoeliger voor burn-outklachten. TNO haalt een onderzoek aan dat laat zien dat het vooral de ‘perfectionistische zorgen’ en een extreem-zelfkritische beoordeling zijn die samenhangen met burn-outklachten, en niet zozeer het streven naar perfectionisme en het stellen van hoge eisen aan jezelf op zichzelf. De sociale media spelen hier een rol in, maar het past sowieso bij deze leeftijdsfase om zoekende te zijn en gevoelig te zijn voor de mening van anderen. Wat echter net zo goed een rol speelt is dat de positie van jongeren op de arbeidsmarkt lijkt te verslechteren, en vooral die van lager opgeleide jongeren. Ze krijgen minder makkelijk een baan, minder makkelijk de zekerheid van een vast contract, hebben minder regelruimte en doorgroeimogelijkheden, en daardoor ook een meer kwetsbare financiële positie. En dat is een heel belangrijke factor voor burn-outklachten.

Meer psychologische kenmerken van een persoon spelen ook een rol. Mensen die meer nauwgezet zijn (perfectionisme), pleasers, mensen die zich emotioneel sterk verbinden met hun werk of doelgroep en mensen die (al dan niet tijdelijk) emotioneel minder stabiel zijn lopen een groter risico. Opvallend is dat mensen met een sterke leeroriëntatie ook een groter risico lopen.

Een belangrijke risicofactor in de privé situatie is het hebben van financiële zorgen. Wanneer de (gezins)inkomsten niet genoeg zijn om in de basale levensbehoeften te voorzien, geeft dat veel stress. Naast dat dit soort chronische stress op zich de gezondheid beïnvloedt, zorgt het er ook voor dat relaties in de privé sfeer onder druk komen te staan, waardoor er minder steun en meer energielekken ontstaan. Onderzoek heeft ook aangetoond dat stress zorgt voor het maken van minder goede keuzes, waardoor de problemen nog groter kunnen worden.

Daarnaast kunnen in de privé situatie heel verschillende zaken spelen. Mantelzorg is een belangrijke belastende factor, maar bijvoorbeeld ook medische zorgen bij geliefden, een partner die werkloos raakt, kinderen waarmee het niet goed gaat, (v)echtscheiding, familieperikelen. Het vermogen om daarmee om te gaan wordt ook nog beïnvloed door eventuele ‘onderliggende problematiek’, zoals een verleden met incest, pesten, verwaarlozing of huiselijk geweld. Dat is bij een werkgever lang niet altijd bekend natuurlijk.

Maatschappelijke factoren zijn van belang en tegelijk lastig meetbaar te maken. Dit komt volgens TNO doordat ze zich vaak niet in een paar indicatoren laten vangen en omdat ze ook de arbeidsomstandigheden zoals de psychsociale risicofactoren op het werk direct beïnvloeden. Bijvoorbeeld de effecten van globalisering die leiden tot hevige concurrentie en daardoor intensivering van werk, ‘vertalen’ zich in hoge taakeisen en weinig autonomie. En het tijd- en plaats-onafhankelijk werken door digitalisering ‘vertaalt’ zich onder andere in de risicofactor langdurig beeldschermwerk, of dat werk en privé helemaal door elkaar gaan lopen. De onderzoekers zien dan ook in hun interviews dat individuele respondenten niet klagen over de globalisering maar over te weinig autonomie of teveel beeldschermwerk. In de interviews met respondenten die maatschappelijke organisaties vertegenwoordigen worden de maatschappelijke effecten wel spontaan genoemd.

Anderzijds laat het onderzoek van TNO ook zien dat er voor verschillende risicogroepen waarschijnlijk ook andere oorzaken zijn voor burn-outklachten, en dat sommige risicofactoren – afhankelijk van de persoon of risicogroep – een ander effect kunnen hebben. Zo kan tijd- en plaats-onafhankelijk werken in sommige situaties of voor sommige personen -bijvoorbeeld voor chronisch zieken- de flexibiliteit bieden die gunstig uitpakt voor het verminderen van burn-outklachten, terwijl het in andere situaties of voor andere mensen de werk-thuisbalans negatief beïnvloedt en hiermee de ontwikkeling van burn-outklachten stimuleert. In een statistische analyse met veel variabelen, die op complexe manieren samenhangen en waarin allerlei risicogroepen zijn vertegenwoordigd, loop je dan het risico dat effecten elkaar kunnen opheffen. Ofwel: wat in het grote plaatje uitgemiddeld wordt, kan in de specifieke situatie van jouw medewerker wel degelijk significant zijn.

Dat gezegd hebbende, wil ik toch een paar factoren benoemen die in het TNO onderzoek naar voren komen. Digitalisering is er één. Het kan ervoor zorgen dat medewerkers voortdurend kunnen worden gecontroleerd (ben je wel ingelogd?). Of het zorgt juist voor meer flexibiliteit in werktijden, waardoor de werk-privé balans kan verbeteren. Echter, wanneer activiteiten geleidelijk van vaste tijdstippen worden losgekoppeld, kost het handhaven van orde en ritme, en afstemming met andere activiteiten en personen, meer energie. Keuzevrijheid impliceert ook eigen verantwoordelijkheid voor de gekozen leefstijl. Kunnen omgaan met die verantwoordelijkheid is een belangrijke vaardigheid, die niet iedereen in dezelfde mate beheerst.

Globalisering en meer concurrentie met bijvoorbeeld lage-lonen-landen hebben onder andere tot effect dat de intensiteit van het werk hoger wordt. Ook is er de trend om zo lang mogelijk te wachten met het geven van vaste contracten. Dat geeft niet alleen inkomensonzekerheid, maar belemmert mensen bijvoorbeeld ook bij het vinden van goede woonruimte, een andere basisbehoefte. Hierdoor is de impact van zo’n maatschappelijke ontwikkeling groot. Dichterbij huis zorgt concurrentie door politieke keuzes voor bijvoorbeeld outsourcing van werk, zoals in de thuiszorg en bij bezorgwerk. Werk dat eerst in loondienst werd gedaan, vaak door kwetsbare groepen, moet nu als ZZPer worden uitgevoerd, met grote inkomensonzekerheid tot gevolg.

De factoren zijn elk apart belangrijk, maar juist de combinatie (stapeling) blijkt meestal de echte boosdoener

Soms is werk de druppel die de emmer doet overlopen, soms privé, soms is dat niet duidelijk. Maar de combinatie van bepaalde persoonlijke kenmerken, de werk situatie én de privé situatie op een bepaald moment, bepaalt het risico op burn-out. Dus elk geval moet je eigenlijk apart bekijken, en dat maakt het er niet makkelijker op als werkgever. In mijn boek Burn-out is als failliet gaan leg ik daarom uit hoe je op individueel niveau hiermee kunt omgaan.

Belangrijk aandachtspunt: volgens het TNO onderzoek zit het ook regelmatig in het niet kunnen aankaarten van de problematiek. Soms is er geen luisterend oor, of wordt er gewoon niet duidelijk gecommuniceerd in de organisatie hoe het zit met verantwoordelijkheden en bij wie je terecht kan met bepaalde problemen. Soms geeft de leidinggevende echt niet thuis. Dan ontstaat er een probleem bij, een probleem de medewerker bovendien niet zelf kan oplossen. Het niet reageren op een medewerker door een leidinggevende wordt helemaal problematisch als er ook sprake is van pestgedrag. Werknemers raken dan geïsoleerd. Het is belangrijk dat een organisatie dan een veilig alternatief heeft (bekend bij het personeel), zoals een vertrouwenspersoon of iemand van HR.

Wat kun je hier nu mee als organisatie?

De wetenschap dat alles op een complexe manier met alles samenhangt kan maken dat je al snel door de bomen het bos niet meer ziet. Daarom een opsomming van wat volgens mij de kern is:

• Stapeling van factoren is meestal de grootste boosdoener. Wees daar alert op bij de ontwikkeling van functies of bij organisatie veranderingen.
• Van de buitenkant kan iets er doenbaar uitzien, terwijl als je echt in iemands schoenen staat kan blijken dat de combi niet werkt – of in elk geval niet voor deze persoon. Het is dus belangrijk om na te gaan hoe de werksituatie er uit ziet vanuit het perspectief van de medewerker, qua werkdruk, emotionele belasting, werk-privé balans, relaties met collega’s/team, passendheid van de functie, enzovoort. Gewoon vragen is mijn advies, gecombineerd met oprechte belangstelling hoe het met iemand gaat.
• Het is handig als je weet wat er speelt in iemands privé situatie om een betere inschatting van mogelijke stapeling te maken. Veel medewerkers waarderen het als je daar naar vraagt, tenzij ze merken dat je er niet vertrouwelijk mee omgaat. Ook daarin dus wel een veilige omgeving bieden als leidinggevende.
• Natuurlijk heeft de medewerker een eigen verantwoordelijkheid om zaken aan te geven. Maar zorg wel dat duidelijk is hoe iemand dat kan doen; dat je leidinggevenden vaardig zijn om het op te pakken; en dat er naast de ‘koninklijke weg’ via de leidinggevende, ook voor iedereen bekende én veilige alternatieve routes zijn als dat nodig is, zoals HR, een vertrouwenspersoon of eventueel de bedrijfsarts.
• Ook al is elk geval uniek, de globale oorzaken die in het rapport genoemd worden kunnen wel degelijk helpen om risicovolle functies of afdelingen te vinden, waar je met voorrang aandacht aan moet geven om knelpunten op te lossen. Dé belangrijke factoren daarvoor vat TNO samen als: het hebben van emotioneel zwaar werk, te weinig inkomen, de verzuimfrequentie en een ongunstige werk-privé balans.
• Het loont altijd om te investeren in de vaardigheden van leidinggevenden, zoals vaardigheden om eigen en andermans gevoelens te hanteren, om medewerkers en het team te steunen én te leiden tegelijkertijd, om de juiste vragen te stellen, om rechtvaardige beslissingen te nemen, om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, om een psychosociaal veilig klimaat te bewerkstelligen. Dit soort niet-taakgebonden vaardigheden zijn van grote invloed op het functioneren van individuen, teams en organisaties.
• Het belangrijkste is dat de leidinggevende gaat acteren als er signalen binnenkomen. Dat zaken aangepakt worden, opgelost, dat de medewerker hulp krijgt, zijn of haar verhaal kwijt kan. Niks doen lost niet alleen niets op, het laat de problemen verder oplopen met méér schade tot gevolg.

Weten hoe je moet acteren als leidinggevende? In mijn boek Burn-out is als failliet gaan vertel ik je er alles over

Deze hands-on gids voor leidinggevenden die te maken hebben met een geval van burn-out (of die dat juist willen voorkómen) gaat juni 2021 uitkomen. Je kunt hem nu al bestellen door een mailtje te sturen naar hallo@burnoutisalsfaillietgaan.nl.

Link naar het rapport van TNO

Wil je het zelf nalezen? Via onderstaande link kom je op een pagina waar je zowel het TNO rapport “Oorzaken, gevolgen en risicogroepen van burn-out” als de aanbiedingsbrief van de Staatssecretaris kunt downloaden:

Aanpak psychosociale arbeidsbelasting | Tweede Kamer der Staten-Generaal